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企业的生存与发展 ——边老师于第21届中国国际门窗幕墙技术交流研讨会演讲

时间:2019-11-08  北国网-辽宁日报  

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  各位尊敬的企业家:

  大家上午好!

  今天的演讲题目是组织方出给的,这个题目太巨大,压得人喘不过气来,我只能尝试着和大家一起去分析讨论,共同受益。

  大家都知道中国的经济正处于下行的第一年,任何一个经济一旦进入拐点,绝不仅是一年。据说今年已经有500万家民营企业倒闭了,占比大概有1/6。如果想要见底,估计没有1/3 倒掉是不够的。

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  增长的焦虑与活下去

  跟欧洲和美国的企业不一样,中国的企业,特别是中小企业,都有增长焦虑。中国企业必须得有30-50%的增长,才能过得好一些。当增长率下降到百分之十几,我们的利润可能和去年是相等的。如果增长率达到3-5%,我们的利润可能比去年是大大下降的。如果出现10%以内的负增长,我们的日子就很难过了。一旦销售负增长达到20-30%,企业一定是亏损的。前些天我访问了欧洲第一门窗品牌INTERNORM,他们2018年的销售额是3.44亿欧元,比上一年增长了3.6%,他们觉得非常骄傲,他们的效益也的确非常不错。但是,一个中国企业如果增长了3.6%,老板就要耷拉脑袋了。因为欧洲企业的增长是建立在设备、人员、厂房完全不动的情况下,建立在市场价格稳定,成本稳定的前提下,因此它的毛利基本就等于净利润。但中国企业的处境是不一样的,首先我们的市场价格不稳定,僧多粥少,竞争激烈。为了竞争,产品配置不断升高,导致成本不断上升,毛利不断被压缩。第二,我们的员工想增加收入的欲望非常强烈,因为他们背负着三座大山——房产、教育、医疗。所以老板要想留住人,就要不断地涨工资。而且中国的企业即使经营了20多年,依然还有很多管理上的缺失。想招到有宽阔思维,有高度,有经营服务意识的关键岗位人才,我们就需要付出更多费用。因此,人工费不断上升。第三,我们中国的企业家出手比较狠,买土地、建厂房,导致固定成本和折旧费越来越高,但资产运用的效率又比较低。这些成本费用的上涨就逼迫我们必须有高速增长。但是这么高的增长,我们的企业在管理上很难跟得上;这就导致了企业营养不良,孱弱多病,更经受不住市场的风雨飘摇。于是企业家的增长焦虑进一步扩大,并且形成了恶性循环。

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  在目前经济下行的特殊时期,我们面对的不仅是增长焦虑问题,更是如何度过经济危机,如何活下去的问题。今年在森鹰的年会上,我的讲题就是《活下去》,只有活下去,才能迎来重新洗牌的机会。任正非也说过:华为的最低纲领是活下去,最高纲领还是活下去。”有人问了,“你的口号不是三分天下,华为有其一吗?”他说,“三分天下有其一就等于活下去,不进入行业的前三名是没办法活下去的”。当年,中国电信行业有几百家企业,后来发展成四家——“伟大中华”,华为在运营商业务里是第一名,中兴是第五名。中兴就很孱弱,没有政府保护,可能这次就被打死了。在座的企业家也同样面临着活下去的问题。

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  聚焦相对论

  那么,我们该怎么做才能活下去呢?最近我创造了一个新概念:聚焦相对论。大家都知道,我是一个聚焦狂人。在2011年,我把占销售额55-60%的一个产品线砍掉了,保留了一个占40%的产品线,然后一步一步经历了从3.7个亿回落到1.5个亿,又从1.5个亿发展到今年的10个亿的历程。但是聚焦并不是对每个人,每个企业都适用。有时候我在想,李嘉诚算不算聚焦?李嘉诚做房地产、港口、港灯,还有电信产业等等。97年李嘉诚去找任正非合作,他要买断一个亏损的电信公司,想请任正非帮他做成盈利,然后他再卖掉。最后没谈成,他选择了其他伙伴,买了两个电信公司,每个都赚了100多个亿。我们去观察李嘉诚的经营脉络,他算不算聚焦呢?他了解自己的优缺点,技术方面的不足通过请专家来弥补,而且他也没有把电信作为一生的事业去开拓。其实我觉得李嘉诚也是聚焦的,他聚焦在自己商业运作的才华上,聚焦在自己的资本上。应该说,他做事的逻辑是吻合聚焦原理的。

  咱们再说华为,华为算不算聚焦呢?华为一直以聚焦著称,但它上了手机业务后,有人就提出了质疑:你是做TO B业务的,是做基站业务的,你怎么会做手机业务呢?这是横向扩张,违背聚焦原理。我曾经也是这样认为的。但是,细究下来,其实华为在2001年就开始做手机业务了,为基站配功能手机。据说华为在手机业务上的投入是非常大的,配备了一万人的研发力量,并且专门找号称“余疯子”的余承东来做手机业务的领头人。为什么要这么做呢?因为它预料到,美国早晚要打压华为的TO B业务;但是,美国未必能左右终端消费者的选择。因此华为在2004年就开始发展芯片和手机系统,目的就是为了摆脱对美国的技术依赖。华为把手机业务当成生死存亡的战略业务来对待,而不是像格力、联想、海尔只是单纯的多元化。被欲望驱动和被使命驱动的结果是完全不一样的。当你真正了解它的技术根基、运作决心,以及战略的关联性,你会发现华为也是符合聚焦原理的。

  几年前我和TATA的吴晨曦一起吃饭,吴晨曦非常优秀,非常有才华。我们见面,他第一句话就是——产品线要宽。跟我的观点刚好相反。几年下来,TATA也跨界做了铝包木窗和入户门,做得也很好。我就想,是他错了呢,还是我错了呢?其实每个人,每个企业是不一样的;只要你的能力能顶得住,你的企业能持续的健康的发展,就是对的。人要知道自己有几斤几两,要了解自己的人生半径有多大。有点像孙悟空给唐僧画的圈儿,只要在你的能力半径之内,你就是安全的。所以聚焦是相对的,不是绝对的。如果你有能力,八个品类照样做得都很好;如果能力不够,做一个总比做八个要容易。只要我们把企业做得有特点、有利润、可持续,就是成功。不要一味追求做大,做大是福分,做好是本分。

  此外,聚焦也需要根据实际情况进行动态调整。当企业很小的时候,你就把它打造成一根针;企业发展到中级水平的时候,你就把它打造成一根红缨枪;当企业发展到很大规模的时候,你可以把它打造成一根金箍棒。无论是针还是金箍棒,无论是小还是大,总之要有竞争力和战斗力。但在经济下行的压力下,我们更要谨慎行事,宁可把企业做成不倒翁,也不能做成小老树。什么是小老树呢?就是一棵小树,还没长高,就分了很多杈,看起来非常茂密,但它永远做不了大事儿。不将这些小树杈砍掉,树永远也不会长高。不倒翁,大家都知道,它的重心很低。所谓“重为轻根,静为躁君。轻则失根,躁则失君。”“君”是基础的意思。我们把企业做成不倒翁,保有很好的现金流,即使风吹草动晃一晃,但还不至于倒下。

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  战略思维与人类使命

  刚刚我们用了些篇幅讲了聚焦的意义和相对性,那么,聚焦是从哪里来的呢?聚焦是战略思维的一种。我们一生最应该建立的就是战略思维。一个有战略思维的企业家就算管理上有点儿不足,也依然可以立于不败之地。所谓的战略思维就是寻找正确的事儿,然后管理他人把事儿做正确。凡是有战略思维的老板,企业做得都不差。战略思维不是随波逐流,不是机会主义,不是目光短浅只顾眼前。我们常常不愿意去干一些费劲儿的事儿,比如说团队建设、培训,工厂形象打造等等,这都是需要很长时间才会慢慢发酵,产生效果的。战略思维是全局性的、注重目标的、与时俱进的;战略思维是与生俱来的,也是可以后天学习的。成吉思汗和博尔济还没结婚的时候,到博尔济家去。博尔济是一个大户人家的女儿,在看书。成吉思汗问她:“书里有什么?”她说,“书里有智慧。”成吉思汗说:“书里为什么有智慧?”成吉思汗认为智慧在人的心里。所以,像成吉思汗,毛泽东这些伟大的人都是生而知之者。“生而知之者,上也;学而知之者,次也;困而学之,又其次也;困而不学,民斯为下矣。”

  我们大部分人都属于学而知之者,那么战略思维要怎么学习呢?我的做法就是:啃经典,勤练习。在我看来,人类的知识分为三类,99%的知识是垃圾知识;剩下1%里的99%是科学,1%里的1%是“道”。我们要去研究什么是道,要去做正确的事儿。战略思维可以通过啃经典来学习,学点《论语》、《易经》、《道德经》、《阳明心学》等等。这些千古圣贤写的著作,不用多,只要把《道德经》用几年时间一个字一个字啃,啃500遍,你就会发现,干什么事都心明眼亮。

  但是光啃书本还不够,还需要勤练习。学而时习之不亦说乎。学而不思则罔,思而不学则殆。三分学,七分习。我很愿意在网上读一些上万字的长篇文章,眼神不好,不能用手机看,就让秘书打印出来,每天都保持阅读十几份的数量。这个时代在变化,我们要了解政策,了解行业,了解年轻人的思考和决策逻辑。不能总是后知后觉,甚至不知不觉,这样会被时代抛弃。我们需要吸收现代化的知识和文化,并且用道来衡量其正确性。良知让我们知道是非善恶,但是很多事情正确与否,却无法一锤定音;我们必须排除错误,才能趋近于正确。只有不断地学习,我们的战略思维才能渐渐建立起来。

  那么,战略思维又是哪里来的呢?我认为来自于使命。人来到这个世界上,不是无缘无故的,而是有使命的。人生是由三个字组成的——生、活、死。但我们只喜欢前两个字,我们常说“生活”是多么美好,却忌讳说“死”这个字。我觉得其实可以改一个字——生、活、回。回,是回家。人的一生应该回答三个问题:你从哪里来?你要到哪里去?你是谁?你的使命是什么,就决定了你是谁。你从哪里来必然就会回到哪里去。你带着使命而来,使命达成,你就又回到来的地方去了。所以,我们不要只想着赚钱,每日尸位素餐、尔虞我诈、吃喝玩乐。王阳明说:人人皆有良知,人人皆可成圣。我觉得可以加一句:人人皆有良知,人人皆有使命,人人皆能成圣。所谓良知就是知善知恶。“无善无恶心之体,有善有恶意之动,知善知恶是良知。”当我们知道善恶后,就要确定自己是要干善的事儿,还是要干恶的事儿。你整明白自己的使命了,你的战略自然就清楚了。

  德鲁克对使命有深刻的看见,他说:“使命就是你今生要做的事情,一切工作皆源于使命,并与使命密切相关。”使命就像一根红线,贯穿于企业管理经营过程的始终。企业之所以遭受重创,是因为没有更多的时间去思考使命。德鲁克说,“管理是什么?管理是界定使命,并组织人力资源去实现使命的过程。”在德鲁克的眼里,使命是让企业成功的法则。

  除了使命,最近我又思考了一个问题——寿命与活法。有人活到90岁,是高寿吗?如果他只是活给别人看,那我认为他没有活过。在我看来活法有三种。一种是活在别人眼里。我得努力干啊!让我爸妈看看,我给他们争气了,让我同学看看我挺厉害的,让世人看看我干100亿了,你们得尊重我。我们大部分都是这样的人,要争口气,但是越活越累。我这么大岁数了,为什么要在你们面前活出个样儿来?不如踏踏实实地活出自己。第二种活法,为自己而活,确切地说是为自私而活。我得对自己好一点,多吃点好的,喝点好的。吃着喝着,突然会觉得也没啥意思,挺空虚的,总觉得缺点啥。因为上帝把使命放在人的心里,你缺的就是还没有找到你的使命。找到后你就会为使命而活,为人类苍生而活,这就是第三活法。道德经49章里说:“圣人无常心,以百姓之心为心。” 就是说圣人是以百姓的心为心。“善者,吾善之;不善者,吾亦善之──德善。信者,吾信之;不信者,吾亦信之──德信。”王阳明活了57岁,他从29岁开始决定存天理去人欲,做一个圣人。那他真实的寿命我觉得应该是57减29,28年。人找到使命,并为之奋斗的那一天,他的生命才开始。大家都要去思考自己的使命,因为有了使命,你就知道你的战略是什么了;有了战略,你就知道你该聚焦什么了;有了聚焦,你就能活下去,就不必受增长的焦虑了。

  当你为使命而活的时候,你就感觉精神抖擞,因为你的每一天都在为这个世界做有意义的事儿,个人的得失反而不觉得是什么大事儿了。人赤裸裸的从上帝那里来,赏赐的是耶和华,收取的也是耶和华。我们什么都没带来,也什么都带不走。金钱实在是人生的赠品,也是对人的考验。“金玉满堂,莫之能守。富贵而骄,自遗其咎。功成身退,天之道。”意思是说金玉满堂,无法守藏;如果富贵到了骄横的程度,那是给自己留下了祸根。一件事情做得圆满了,就要收敛,这是符合自然规律的道理。人有钱后就骄傲,是最大的无知。

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  独特性与性价比

  刚刚我们谈的都是理论概念,具体投射到企业经营管理上,该怎么做呢?其实做企业就两条:第一,做独特性。第二,做性价比。二者不可兼得。有了独特性,就有了溢价力,就无需性价比了。即使销量不大,但乘上高单价,企业仍然能活得不错。那么要如何走独特性这条道路呢?独特性就是用技术、热销、新品类等方式去定位自己,就是讲一个品牌故事。品牌不等于企业,企业拥有品牌;品牌是企业一个重要的利剑,根植于顾客心中的一个印记。一个企业要先找到自己的独特性。抢先定位、关联定位,为对手重新定位,不管你用什么样的定位方法,总之要让你的企业有独特性。可惜有很多非常好的企业,没有找到自己的使命,最后受利益驱使,越做越没特点。

  在打造品牌独特性上,我们中国人喜欢弯道超车,走捷径。所谓“大道甚夷,而人好径。”定位理论引入中国之后,就有点变味儿。他们强调“事实不重要,认知才重要”,捏造一个特性,然后引导企业家去打广告,没想到有的企业竟然成功了。认为事实不重要,这是我们中国人的悲哀。他们的定位有两个基于:基于顾客的心智,基于竞争者的状况。但我说得有三个基于——基于竞争,基于认知,基于事实。品牌是打出来的还是长出来的?当年中央电视台广告的标王——秦池美酒,被新华社的一个记者写了八篇《话说秦池》的文章,现在还有秦池吗?品牌故事是为了打品牌而打品牌,还是真正从产品和服务上去打造独特性?我们品牌的根基不应该建在沙滩之上,而应该建在磐石之上。

  我们再来说说性价比,性价比就是物美价廉。千万不要把性价比简单理解成降价和价格战。能做性价比的企业少之又少,像美国西南航空、沃尔玛、家乐福、优衣库,无印良品,你能数得上来的都是大企业,中国的小米也算一个。因为做性价比风险非常大,必须要有强有力的组织管理能力和很高的资金投入,才能触及到产业链的上下游,才能把成本降下来。中小企业要谨慎使用性价比的方式,因为你是小企业,没有影响力,人们可能根本不给你证明自己是好产品的机会,就简单的认定你是粗制滥造。到时候,你卖得很便宜,销量又很小,成本就会变高。

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  站在森鹰这个角度,我对性价比的理解就是聚焦、规模、供应链。当我们聚焦到铝包木门窗这个单一品类的时候,刚好行业处在竞争不激烈的时期。第一,聚焦带来了销量,采购成本骤然下降。东西要好,价格要低,监管要严,当然我们付款是棒棒的。有了这几个条件,我们的供应商就算赚不了多少钱,也乐意和我们合作。其次,我的库存成本下降。因为聚焦,原材料种类比较少,管理比较容易。第三,我们的消耗成本下降,由于销量大,产品单一,专业化分工效率更高,生产线材料的利用率也有所提高。第四,我的人工费也低,因为森鹰全年都有活要忙,因此核算到每个订单的人工费不高,但工人每个月6000多元的收入是可以保证的。第五,由于有了规模,设备折旧也没有别人高。

  最近参观INTERNORM的工厂,给了我很大的震撼。他们11.2万平方米的工厂,产出27.5个亿。森鹰10万平房米的厂房(不算南京),产出10个亿。10万平方米和11.2万平方米,竟然差了2.5倍的销售额,为什么?因为他们是两班倒三班倒。一个欧洲的企业都能两班倒,三班倒,我们中国的企业为什么不行?他们震撼了我,我不再一味追求建厂房了。这样固定资产投资又可以省去很大的一笔。大家要思考聚焦带来的好处,而且一定不要静态地去分析成本,而是要动态地去分析。你一旦下定了决心要聚焦,就一定要把规模做起来,因为规模会让你的成本大大地下降,效益大大地提升。

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  能力构建在组织之上

  无论做独特性还是做性价比,都要靠人去实现。人聚合在一起就形成了组织。曾经有人采访李嘉诚:“你经商这么多年最大的体会是什么?”他回答了两个字:“组织”。没有组织,一切理念都是空谈。但人的两大特性——有限性和有罪性,使得组织有分工,难协同。我们要想把企业做得更好,就要提升组织能力,就要进行组织变革。组织变革是组织结构与文化的变革。组织结构解决的是权力和责任匹配的问题。企业要想持续发展,它需要一个可以分享的组织结构。组织文化解决的是思想和行为统一的问题。能适时进行组织变革的企业才能激活员工的创造力。

  没有人是不能形成组织的。所以,企业第一个要找的就是人力资源的负责人。一个企业的创立,没有谁都可以,就是不能没有人力资源。华为、阿里都有非常强大的人力资源。人力资源必须有高度、有爱心、有知识、懂业务、懂产品,轮岗过来的更好。

  先人后事儿,找到合适的人比什么都重要。宁缺毋滥,慢招人,快撵人。不轻易让他进来,转正要慢,好好考验。快撵人虽然显得有些不尽人情,对员工来说也是一个打击,但他还有机会到其他企业继续成长。如果纵容他在企业里混,搭上了他的青春,才真是害了他。

  人不是培训出来的,但是训练也很重要。将来的竞争不是战略的竞争,而是管理的竞争。管理涉及到全体员工,管理是反复抓,抓反复,逆水行舟,不进则退。一个优秀的人长期不训练,慢慢也会变得平庸。一个人不学习肯定是不行的。所以我们要进行三个训练:训练有素的人,训练有素的思想,训练有素的行为。

  在组织运营中,考评是很重要也是很痛苦的,但作为老板必须要把这个功课学会。如果能把这个事情长期坚持下来,你就会变得与众不同。华为讲的就是价值创造,价值评价,价值分配。没有评价怎么衡量创造价值,没有评价哪来的利益分配?森鹰也一直在考核评价的道路上摸索。此外,我们要敢于管理。敢于管理是不迁就任何人,我们常常是迁就干部的,因为我们都是一个萝卜一个坑,一个干部辞职,招聘就得几个月。这中间在管理上是断档的,再加上缺乏工作标准,就使得工作难以保持连续性。在华为,一个人不干了,后面有人排队等着。华为A等级的奖金是B的三倍,而C就是0,就是这么大的差异,所以ABC的竞争绝对是残酷的。我们不敢,担心整得太严,员工跑了。尽管这样,我们还是要学习敢于管理,学习考核评价,月度考评,季度考评……方法不一,坚定不移。

  考评的同时,我们要学会分钱,不学会分钱很难经营好企业。一切制度的核心,其实还是利益分配,用KSF、PPV、股权,让人人都来当老板。为什么作为老板的我们,没有人监管,却像老驴一样工作。因为我们有使命,有愿景,有利益,而员工没有。如果只是老板有使命,员工没有使命,那这个企业不会走太远。我们要搭建一个平台,我们要改造薪酬制度和股权分配制度,让全体员工的活力被激发出来,人人出来当老板,自己的薪酬由自己决定。共产党之所以能打败国民党,就是因为他激活了个体,让每个人都成为有使命的奋斗者,最后形成文化,没有文化的队伍是不能打胜仗的。文化的根基在于他的信仰,可以说文化是信仰的一种表象。有什么样的文化,就有什么样的企业,有什么样的企业就有什么样的社会。

  企业规模小的时候,思考可以都在一个人的脑子里。如果想把企业做大,我们必须要求团队里的每一个成员,要从执行者,变成能提出问题,有解决方案的精兵。组织的力量是无穷的,但是如果组织构建在老板之上,这个组织就是孱弱的;如果组织构建在团队之上,上下同欲,一起奋斗,就能够不那么官僚,不媚上欺下,而是向上管理,向下负责。拿下一个订单,要靠研发能力、营销能力、品牌能力,更要靠客户在企业里看到、听到、感受到的企业文化和行政管理能力。怎样让组织里的每一个人都动起来,服从于组织的目标,怎样使得承担经营绩效的人能够和投资者一起分享成长,这是组织变革的重点。只有做到这一点,才能实现企业健康的高速的增长,才能治愈我们增长的焦虑。

  好,我的分享就到这里,谢谢大家!

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